‘Elke onderneming moet haar businessmodel ter discussie stellen’

Geen enkele onderneming ontsnapt aan de impact van een economie in volle verandering. Zowel grote ondernemingen als kleine kmo’s staan voor de immense uitdaging om zichzelf heruit te vinden. En dat gaat veel verder dan de ontwikkeling van een nieuw product of een innovatieve dienst. Het businessmodel opnieuw tegen het licht houden, nieuwe verkoopkanalen aanboren en een flexibel arbeidsbeleid op poten zetten: dat is de vereiste totaaltransformatie. ‘Veel ondernemingen kijken naar de toekomst en zien vooral bedreigingen.

Maar net dat is een cruciale fout en een bedreiging op zich. Want er dient zich vooral een toekomst aan, boordevol nieuwe kansen.’ Dat is in één quote hoe vijf experts ieder vanuit hun eigen invalshoek naar de ‘nieuwe’ economie kijken: Bart Buysse (directeur- generaal VBO), Herman Daems (voorzitter BNP Paribas Fortis), Marion Debruyne (decaan Vlerick Business School), Alexander De Croo (vicepremier en federaal minister voor Digitale Agenda) en Olivier Witmeur (hoogleraar Solvay Business School).

Staan ondernemingen nu voor grotere uitdagingen dan pakweg 20 jaar geleden?

Daems: ‘Het is natuurlijk niet de eerste keer dat Belgische ondernemingen met een ingrijpend veranderingsproces worden geconfronteerd. Na het ontstaan van de Europese Economische Ruimte in 1992 moesten bedrijven hun weg vinden in de eengemaakte Europese markt. Die uitdaging was heel concreet, maar ze sloeg wel op alle ondernemingen. Dat was anders in de jaren tachtig, waar na twee oliecrisissen enkele industrieën – zoals de scheepsbouw of de staal-, textiel- of glasindustrie – van de kaart werden geveegd. Die periode valt te vergelijken met vandaag. Net als toen zijn de veranderingen niet met één word te omschrijven: het gaat niet alleen over digitalisering en nieuwe businessmodellen, maar ook over een nieuwe werknemersattitude. Maar deze keer treft het veranderingsproces geen handvol sectoren, maar wel de hele economie. Dat maakt het voor ondernemers op dit moment zo moeilijk.’

SOMMIGE BEDRIJFSLEIDERS EN MANAGERS KOPPELEN INNOVATIE AAN PRODUCTVERNIEUWING. MAAR DAT IS NIET DE GROOTSTE UITDAGING.

Herman Daems

Debruyne: ‘Er waren nog nooit zo veel communicatiemiddelen en ook de communicatiesnelheid ligt hoger dan ooit tevoren, waardoor nu een heleboel nieuwe businessmodellen ontstaan. Geen enkele bedrijfsleider kan het zich veroorloven om niet na te denken over de impact van de digitalisering op zijn onderneming. En die evolutie gaat razendsnel. Netflix – een van de boegbeelden van de nieuwe economie – is in zijn twintigjarige geschiedenis al toe aan zijn vierde businessmodel. Dat zegt toch iets over de huidige snelheid van verandering.’

Zijn alle bedrijven zich voldoende bewust van de veranderingen die op hen afkomen?

Witmeur: ‘E-commerce zorgt voor een ingrijpende verandering, maar toch beweegt twee derde van de retailers niet. En op dit moment zijn ze nog beschermd door wetgeving. Kijk maar naar de apothekers, die zich verschuilen achter hun deontologie en ethiek om toch maar geen vernieuwende initiatieven op poten te zetten. Maar dat kan niet blijven duren. Het is wachten tot een grote speler uit het buitenland de hele sector op zijn kop zet.’

De Croo: ‘Vanuit alle niveaus komen er nog te veel defensieve reacties. Ik sprak vorig jaar captains of industry die beweerden dat e-commerce een hype was die zou overwaaien. Gelukkig hebben werkgeversorganisaties intussen de switch gemaakt, maar het blijft toch verontrustend. En daarnaast moet ik nog voortdurend de vrees wegnemen dat de technologische vooruitgang veel banen zal kosten. De voorbije honderd jaar heeft de technologie niets anders gedaan dan afstompende en gezondheidsbedreigende jobs vervangen door een groter aantal uitdagende en veilige jobs. De verandering ontkennen of tegenhouden heeft geen enkele zin. We moeten er voor open staan en nadenken over de competenties die we binnen 15 jaar nodig hebben op de arbeidsmarkt.’

MOETEN WE ERNAAR STREVEN DAT ELK BEDRIJF KOSTE WAT HET KOST OVERLEEFT? VOOR MIJ GAAT HET OM BEHOUD VAN JOBS.

Alexander De Croo

Daems: ‘Veranderingsprocessen roepen natuurlijk altijd weerstand op. Het grote publiek ziet ook wel dat grote en onaantastbaar gewaande ondernemingen daar mee worstelen. Kodak is een mooi voorbeeld. Niemand had kunnen denken dat het ooit toonaangevende bedrijf helemaal zou wegdeemsteren. Dat boezemt de consument angst in. De overheid moet dat wegnemen door een klimaat van vertrouwen te creëren. Hoe? Door duidelijk te maken dat grote ondernemingen in de problemen kunnen komen, maar dat er tegelijk nieuwe bedrijven ontstaan. Een beter begrip van dat proces kan de weerstand tegen verandering verminderen.’

Witmeur: ‘Op macro-economisch niveau is het nu eenmaal echt niet erg dat het ene bedrijf het andere vervangt. Wat telt is dat er nog altijd jobs worden gecreëerd en dat het volle potentieel van onze economie wordt benut.’

Hoe komt het dat het ene bedrijf er wel in slaagt om zichzelf helemaal heruit te vinden en het andere niet?

Daems: ‘Een van de grote problemen met veranderingsprocessen is dat de business waarin je actief bent op dat moment nog heel goed draait. Je weet dat daar een einde aan komt, maar niet wanneer precies. Een ondernemer of manager staat dus voor een groot dilemma: wanneer slacht je het gouden kalf en schakel je over naar iets nieuws? Een uitstekende timing is cruciaal. Wie te vroeg overschakelt, heeft geen geld meer wanneer het er echt toe doet. En wie te lang wacht, mist de boot en moet de concurrentie achternahollen.’

Buysse: ‘Dat proces wordt in ons land nog lastiger gemaakt door de rigide regelgeving rond ontslagbescherming. Volgens de OESO heeft ons land wereldwijd zowat de strengste reglementering rond herstructurering. Dat is een probleem. Meer dan ooit moeten ondernemingen zich aanpassen, wat soms nu eenmaal een ingrijpende herstructurering vereist. Uiteraard mag dat niet op eender welke manier gebeuren en moeten werknemers voldoende bescherming krijgen. Maar het kan niet de bedoeling zijn dat bedrijven vanwege een strenge regelgeving twee keer nadenken vooraleer ze een noodzakelijke herstructurering uit voeren. Want zoiets moet je doen wanneer de zaken nog goed gaan en niet als het water je al aan de lippen staat.’

De Croo: ‘Moeten we ernaar streven dat een bedrijf koste wat het kost moet overleven? Voor mij gaat het om het behoud van jobs. Ondernemingen zijn vandaag veel minder hiërarchisch gestructureerd en ze doen veel vaker een beroep op externe partijen. We hebben niet langer te maken met bedrijfsstructuren, wel met ecosystemen die voeding geven aan innovatie. Het gaat er niet om wat de naam van een bedrijf is, maar wel wat er gebeurt met de mensen en technologie die deel uitmaken van het ecosysteem.’

Debruyne: ‘Trouwens, ook werknemers moeten aanvaarden dat een onderneming voortdurend evolueert en daardoor andere noden heeft. Kijk maar naar Agfa-Gevaert, dat dertig jaar geleden hoofdzakelijk chemici zocht en nu vooral IT’ers nodig heeft.’

Hoe slaagt een bedrijfsleider er in om zichzelf en zijn onderneming voortdurend heruit te vinden?

Debruyne: ‘Niemand heeft een glazen bol, dus die ambitie kun je maar beter opbergen. Waar het wel om draait: een voedingsbodem creëren zodat er van onderuit voortdurend nieuwe initiatieven en innovaties ontstaan. Van daaruit is het de taak van het management om te bekijken wat levensvatbaar is en wat niet. Dat is een continu proces. Want de langdurige competitieve voordelen van vroeger bestaan niet meer. Daardoor zien veel ondernemingen vooral veel bedreigingen voor de toekomst, maar net dat is een cruciale fout en een bedreiging op zich.’

Witmeur: ‘Zoiets vergt natuurlijk een hele andere aanpak, die haaks staat op het traditionele model dat nog veel gangbaar is. Grote ondernemingen lossen dat vaak op door een apart departement te creëren waar de klassieke regels worden losgelaten. Er is – in tegenstelling tot de rest van de onderneming – geen echte hiërarchie, maar wel heel veel flexibiliteit. In die context krijgen zowel interne als externe incubatoren vervolgens de ruimte om te innoveren.’

NETFLIX, DAT TWINTIG JAAR BESTAAT, IS AL AAN ZIJN VIERDE BUSINESSMODEL TOE. DAT ZEGT TOCH IETS OVER DE HUIDIGE SNELHEID VAN VERANDERING.

Marion Debruyne, Vlerick Business School

151126-RT_BNK-010_HRDaems: ‘Sommige bedrijfsleiders en managers maken trouwens de fout om innovatie vooral te koppelen aan productvernieuwing. Dat is niet de grootste uitdaging. De grootste vraag voor veel bedrijven is nu vooral hoe ze hun producten moeten verdelen, want e-commerce heeft de relatie tussen de klant en het bedrijf helemaal veranderd. Geen enkele onderneming kan het zich veroorloven om zijn eigen businessmodel niet in twijfel te trekken. Gelukkig beginnen de meeste bedrijfsleiders en managers dat stilaan in te zien.’

En wat met de vele kmo’s in ons land? Zijn zij voldoende voorbereid op de veranderingen die op ons afkomen? Of zijn die voor hen minder ingrijpend?

Debruyne: ‘Dat zou ik zeker niet durven te zeggen. Het is voor de kleine winkelier in het dorp een veel grotere uitdaging om een antwoord te vinden op de komst van e-commerce dan voor de grote ondernemingen die veel meer middelen hebben om een ecosysteem rond zich te bouwen van waaruit innovatieve initiatieven ontstaan.’

De Croo: ‘Daarom organiseer ik samen met verschillende werkgeversorganisaties een Tournée Digitale, waarbij we over het hele land klassieke kmo’s bewust maken van de impact van e-commerce, mobiele data, het internet of things en big data. Want vergis je niet: dat zijn domeinen waar ook voor kleine bedrijven grote kansen liggen. Toch als ze dat snel genoeg beseffen want anders worden het bedreigingen. En de bedrijfsleiders van traditionele kmo’s zien dat ook in, al moet je ze er bijna persoonlijk op aanspreken. Want onze ondernemers werken keihard, maar daardoor verliezen ze soms uit het oog wat er rondom hen gebeurt. Dat boezemt me wel wat angst in. Ook kmo’s moeten zichzelf heruitvinden. Vroeger hadden alleen grote ondernemingen nood aan productmanagers die vertrouwd zijn met verschillende retailkanalen. Nu kunnen ook kleine ondernemingen zo iemand goed gebruiken.’

Ondernemingen moeten heel wat flexibiliteit en wendbaarheid aan de dag leggen. Maar is het wetgevend kader in ons land daar wel klaar voor?

151126-RT_BNK-019_HRDe Croo: ‘Ik ben de eerste om toe te geven dat er nog heel wat werk aan de winkel is. Onze wetgeving heeft als uitgangspunt dat alles verboden is, behalve datgene wat expliciet wordt toegelaten. Die redenering moeten we omdraaien. Nu krijgt een alternatieve taxidienst zoals Uber de wind van voren, terwijl we net moeten bekijken hoe we zo’n initiatief mogelijk kunnen maken. En dat wil niet zeggen dat we alle regels overboord moeten gooien. Ook iemand die actief is in een peer-to-peer systeem moet de sociale en fiscale wetgeving volgen. Maar tegelijkertijd moeten we die wetgeving ook durven aan te passen aan nieuwe diensten à la Uber. Want in die discussie komen alle zwakheden van onze klassieke economie samen: te hoge arbeidskosten, weinig arbeidsflexibiliteit en veel protectionisme. De taxisector is een klein mooi monopolietje waar de prijzen hoog zijn, de innovatie laag en de markt klein is. Maar dat is niet houdbaar. En die problemen krijgen in de digitale economie extra gewicht.’

Daems: ‘Een groot deel van die regelgeving is er zogezegd gekomen om de klant te beschermen, maar de peer-to-peer economie bewijst dat klanten daar geen behoefte aan hebben. Al te vaak beschermt een rigide regelgeving daardoor niet de klant, maar dient ze vooral om een monopolie in stand te houden.’

Buysse: ‘De verouderde regelgeving heeft ook een impact op het arbeidsbeleid. Vanwege bepaalde misbruiken in het verleden of de angst voor oneigenlijk gebruik zijn sommige regels gebetonneerd, denk maar aan de regelgeving rond deeltijdse arbeid. Maar nu hebben we het punt bereikt dat werknemers flexibiliteit vragen, en dat werkgevers daar niet op kunnen ingaan door de batterij wettelijke regels en de complexiteit daarvan. Dat moeten we echt loslaten. Alleen zo kunnen ondernemingen een proactief arbeidsbeleid uitwerken waarin ruimte is voor maatwerk.’

De Croo: ‘Daarvoor moeten we ook enkele fundamentele concepten van onze economie helemaal herdenken. We spreken nog wel over sectoren, maar dat is een totaal verouderd concept. Er is vandaag geen enkel toonaangevend bedrijf dat nog in slechts één sector actief is. Maar intussen is ons sociaal overleg wel nog heel sterk sectoraal gestuurd. Dat wordt steeds zinlozer.’

Vergen de ingrijpende veranderingen op de arbeidsmarkt ook geen nieuw HR-beleid? Daems: ‘Jonge mensen staan niet meer te springen om te werken in een heel hiërarchische omgeving. Die tijd is helemaal voorbij. Jonge mensen willen werken in een uitdagende omgeving waar ze zoveel mogelijk hun eigen ding kunnen doen. Het wordt zeker voor grotere bedrijven nog heel lastig om toptalent aan te trekken, zonder uitzicht te bieden op een internationale carrière waarin jonge mensen zelfstandig kunnen functioneren.’

151126-RT_BNK-020_HRBuysse: ‘Wat wordt de grote uitdaging? Wendbare en flexibele bedrijven creëren, maar dat ook toelaten voor werknemers. Zeker de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, zoekt naar autonomie, zelfsturing en zelfontplooiing. Je ziet nu al dat de aantrekkelijkheid van de werkgever – het leiderschap, de kwaliteit van het management of waarvoor de onderneming staat – een belangrijke aantrekkingspool wordt of net helemaal niet. Het gaat dus om veel meer dan enkel de aspecten die te maken hebben met arbeidsorganisatie. En daarop kunnen bedrijven nog meer inzetten.’

Witmeur: ‘Nog te vaak zie ik dat ondernemingen vooral inzetten op het langdurig aantrekken van competente werknemers. Maar eigenlijk is dat de klassieke aanpak: we werven mensen aan met de ambitie om ze zo lang mogelijk aan het bedrijf te binden. Maar dat zal niet meer functioneren, omdat jongeren veel sneller op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen. De echte vraag voor ondernemingen is dus hoe ze ervoor kunnen zorgen dat werknemers zich kunnen ontwikkelen, dat bedrijven een tijdje kunnen profiteren van dat talent vooraleer ze elders een nieuw traject afleggen. Daarvoor zijn nieuwe bedrijfsstructuren nodig. Jammer genoeg redeneren bedrijven nog altijd zoals twintig jaar geleden. Ook HR moet zichzelf heruitvinden. En dat illustreert meteen dat bedrijven in de wereld van vandaag op meerdere vlakken tegelijk innovatief moeten zijn.’


 

‘SCHAF DE GEDETAILLEERDE LEERPLANNEN AF’

Een transformerende economie vraagt ook veel van het onderwijs. Maar speelt dat voldoende in op de veranderende noden van de arbeidsmarkt? Minister Alexander De Croo vindt alvast dat de band tussen leerkracht en bedrijf nauwer moet. En de tirannie van de leerplannen een pak minder.

BART BUYSSE: ‘Het onderwijs speelt een belangrijke rol op het vlak van competitiviteit. We hebben nauwelijks grondstoffen, maar ons land barst wel van het talent. We moeten er meer voor zorgen dat dat talent op de juiste leeftijd in de juiste richting wordt gestuurd. Daarmee kunnen we nog het verschil maken. Daarnaast moeten we jonge mensen geen beroep aanleren, maar moeten we vooral competenties aanscherpen. Want in de wereld van vandaag evolueren beroepen razendsnel, waardoor je met de juiste competenties toch langer aan de slag kunt blijven.

Daarbij is vooral de brug tussen bedrijven en studenten heel belangrijk. Dat kan door jongeren in contact te brengen met CEO’s en hen zo te inspireren, door de labs en werkplaatsen van ondernemingen open te stellen voor scholen of door materiaal beschikbaar te stellen aan scholen die daar niet de financiële middelen voor hebben. Dat verrijkt de opleiding van de jongere, creëert meer werkervaring en integreert studenten nadien veel makkelijker op de arbeidsmarkt.’

ALEXANDER DE CROO: ‘We moeten niet alleen jongeren in contact brengen met het bedrijfsleven. De eerste stap is leerkrachten betrekken bij het bedrijfsleven. Anders is dat compleet zinloos. Ik begrijp niet waarom we leerkrachten niet systematisch enkele weken per jaar laten meedraaien in lokale kmo’s, zodat ze meer voeling krijgen met wat er leeft in de bedrijfswereld. En we moeten ook stoppen met al ons vertrouwen te steken in gedetailleerde leerplannen. Als we de leerkracht voldoende autonomie geven, dan maakt die echt wel de juiste keuzes.

Er zijn nu ontzettend veel jonge en gepassioneerde leerkrachten die bepaalde zaken niet kunnen doen, omdat het leerplan dat niet toelaat. Dat is toch zonde. In een wereld die razendsnel verandert is het een illusie te denken dat je alles kunt vatten in een leerplan.’

17/12/2015