‘Toon je kwetsbaarheid als CEO’

De oude bedrijfscultuur was veelal gebaseerd op macht. De nieuwe is gestoeld op gedeelde waarden, heldere gedragsregels en inspirerende walk your talk. Een gesprek met CEO Wim Hoeckman (56) over hoe en waarom zijn bedrijf koos voor een strategische cultural change.

Wim Hoeckman is ondernemer én filosoof, met een breedhoeklens op de toekomst van Victor Buyck Steel Construction in Eeklo, een Europese topspeler in ontwerp en realisatie van complexe en zware staalconstructies. Hoewel de zaken goed draaiden, begon Hoeckman, die zelf geen aandeelhouder is, zich vanaf 2004 af te vragen op welke manier het bedrijf moest evolueren: ‘Een verandering in leiderschap drong zich op. De oude stijl was veelal gebaseerd op macht en patriarchaat, wat op de duur geen draagvlak had bij de werknemers. Ik noem het een spinnenwebcultuur, waarbij de baas van alles op de hoogte is, en ook alle problemen oplost.

Maar in een groeibedrijf is dat onhoudbaar. Bovendien leren je werknemers zo geen verantwoordelijkheid opnemen, want ‘de baas zal het wel oplossen’.’ ‘We wilden onszelf herontdekken’, gaat Hoeckman voort. ‘Wie zijn we, in plaats van wat hebben we? Wat willen we dat anderen over ons denken, waarom staan we elke dag op en gaan we werken? We formuleerden begin 2008 een nieuwe gemeenschappelijke missie en visie. Sindsdien streven we ernaar om in de staalbouwwereld de benchmark te zijn voor waardecreatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

Van waarden naar gedragsregels

Wim Hoeckman baseert zich op het waardenkader van econoom-filosoof Richard Barrett (De waarde(n) van mijn bedrijf – Zo verander of creëer ik een organisatiecultuur, 2006). Hij onderscheidt zeven bewustzijnsniveaus, van overlevingsbewustzijn tot en met dienstbaarheid. Overlevingsbewustzijn vertaalt zich in een onderneming naar winst en aandeelhouderwaarde (eigenbelang), bij dienstbaarheid denken we aan de toekomstige generaties, aandacht voor de lokale gemeenschap en het milieu (algemeen belang).

HET IS OOK NIET VERBODEN OM AF EN TOE TE ZEGGEN DAT JE GEEN OPLOSSING HEBT.

Wim Hoeckman, Victor Buyck Steel Construction

Hoeckman: ‘In wezen gaat het altijd om een transformatie van eigenbelang naar algemeen belang, waarbij beide continu met elkaar in confrontatie gaan. Nadat je je waarden geformuleerd hebt, maak je die concreet via gedragsregels. Uit 60 ‘momenten van de waarheid’, waarin ons gedrag tot uiting kan komen, distilleerden we een top vijf, zoals het contact met een klant en de babbel met een collega aan de koffiemachine. Daaraan koppelden we telkens een vijftiental concrete gedragsregels.’ Een van die 75 gedragsregels slaat op ‘topkwaliteit leveren in een gesprek met een klant’. Hoeckman: ‘Dat kan je concreet invullen door een aantal dagen voor een meeting bij de klant te polsen welke agendapunten hij wil bespreken en wanneer voor hem de vergadering geslaagd zal zijn.’

Nog zo’n gedragsregel in verband met helder en rechtdoorzee communiceren: vraag je collega aan de koffiemachine niet ‘hoe is ‘t?’ – want dat is een dooddoener. Maar vraag: ‘wat heb je vorige week gedaan waar je trots op bent, wat ging goed en hoe kun je dat effect vermeerderen?’

Naar inspireren

‘Ik geloof rotsvast dat we vooral moeten inspireren, eerder dan communiceren. Walk the talk, en mobiliseer je omgeving. Je gebruikt je omgeving om met jezelf te communiceren. Zo vraag ik soms aan een collega: wat was mijn grootste blunder afgelopen week? Zo toon je als CEO je kwetsbaarheid, en dat is cruciaal. Het is ook niet verboden om af en toe te zeggen dat je geen oplossing hebt.

Als je vanuit je eigen kwetsbaarheid toegeeft dat je een fout gemaakt hebt, creëer je respect.’ Wim Hoeckman ziet de cultural change in zijn bedrijf als een reis die nog niet ten einde is. De overdracht van kennis van de generatie 55+ naar de generatie 35- is cruciaal, via mentorship. ‘De jonge leidinggevenden vormen de toekomst. Die zitten boordevol ambitie en hebben uiteenlopende ideeën. Het is de kunst is om dat jonge geweld te stroomlijnen, en ervoor te zorgen dat ze een gedeelde visie kunnen ontwikkelen.’

Voor bedrijven die een veranderingstraject overwegen, heeft hij nog een bruikbare tip. ‘Creëer een sense of urgency. Anders denken werknemers vaak: Alles loopt goed, waarom zouden we veranderen? Zeg dat ze moeten presteren voor hun eigen toekomst, zo maak je het persoonlijk.’

23/12/2015