‘De moeilijkheid is dat familieleden vaak hun mond niet opendoen’

Om van de overdracht van een familiebedrijf naar de volgende generatie een succes te maken, moeten er duidelijke afspraken zijn over wie wat wel of niet kan doen. Jammer genoeg schuwen veel families die heikele discussie uit angst voor gekwetste gevoelens.

André en Gaston De Meuter voerden begin jaren 70 als transporteurs het zand af van de graafwerken voor de toenmalige Financietoren in Brussel. Plots wilde de afbraakfirma hen daar niet meer voor betalen. De broers verkochten het zand voor hergebruik, en de aannemer vond dat die vergoeding volstond.

‘Toen hebben we besloten om zelf met afbraak te beginnen’, glimlacht André, met zijn 69 lentes de jongste van de twee. ‘Kort daarop stond er een kraan bij ons op de stoep, en leerden we waarvoor al die hendeltjes dienden.’

Goed geleerd ook. Vandaag is De Meuter met zo’n 350 werknemers één van de belangrijkste spelers in de grond-, afbraak- en saneringswerken. De dagelijkse leiding is in handen van de twee broers, en vier van hun kinderen. Van stoppen is nog geen sprake.

André De Meuter, mede-stichter De Meuter. © Frank Toussaint

‘Mentaal en fysiek voelen Gaston en ik ons nog goed, en we blijven gepassioneerd bezig. Maar toch is de overdracht naar de volgende generatie al grotendeels gerealiseerd. We werken dan ook al meer dan 15 jaar samen met onze zonen en zijn overtuigd dan ook al een ruime en succesvolle transitieperiode te hebben doorlopen.’’

‘DE EERSTE VRAAG IS: HEEFT DIE VOLGENDE GENERATIE WEL ZIN OM HET BEDRIJF OVER TE NEMEN?’
Stéphane Vermeire

Naast hem knikt Stéphane Vermeire goedkeurend. Als hoofd private banking & wealth management bij BNP Paribas Fortis ziet hij vaak hoe onduidelijkheid en besluiteloosheid wegen op de financiële planning van familiebedrijven. ‘Er zijn dikwijls heel wat gevoeligheden en flink uiteenlopende visies over de rol van de familie in de familiale onderneming.’

Hoe gebeurt de overdracht van een bedrijf naar de volgende generatie het best?

Vermeire: ‘De eerste vraag is: heeft die volgende generatie wel zin om het bedrijf over te nemen? En zo ja, op welke manier? Wij zien steeds meer jonge generaties die kiezen voor een ander leven dan hun ouders of grootouders, die vaak 200 procent voor hun bedrijf leefden.’

‘Als ze het bedrijf niet willen verkopen, kunnen ze ofwel zelf een leidende rol opnemen, ofwel kiezen voor een extern management dat, volgens hun visie, de onderneming bestuurt.’

Familieleden zijn niet per definitie de beste managers.

Vermeire: ‘Dat klopt. Daarover zou een grondige discussie moeten mogelijk zijn. Alleen zie je op zulke momenten dikwijls dat niemand zijn mond durft open te doen, waardoor familieleden aan de slag gaan die eigenlijk niet bekwaam zijn. Dat kun je voorkomen door vooraf goede afspraken te maken, en met duidelijke proeven iemands bekwaamheid vast te stellen.’

‘Het is in elk geval essentieel om de volgende generatie goed voor te bereiden. Dat gaat niet alleen over een schoolse opleiding, maar bijvoorbeeld ook over een leertraject buiten het familiebedrijf, waar ze relevanteervaring kunnen opdoen.’

André De Meuter, mede-stichter De Meuter, en Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking © Frank Toussaint

Bij De Meuter is de dagelijkse leiding in handen van twee vaders en vier zonen. Dat maakt zes bazen. Is dat niet te veel van het goede?

De Meuter: ‘Wij denken niet echt in termen van bazen en/of hiërarchie, in tegendeel zelfs. Belangrijke beslissingen worden dan ook vaak genomen in overleg met onze naaste medewerkers.’

‘Er is dan ook een sfeer van open en permanente communicatie waarbij het analyseren van opportuniteiten en risico’s, de optimalisatie van prijszettingen en het bepalen van de strategie van de toekomst in gemeen overleg gebeurt.’

Hoe blijven familiebedrijven succesvol door de generaties heen?

De Meuter: ‘Om te blijven ondernemen, moet je keihard werken. Mijn broer vroeg ooit “Mogen we dat onze kinderen wel aandoen?”. Wel, die vraag is gemakkelijker te beantwoorden als de boel goed draait. Dan is het veel aantrekkelijker voor de volgende generatie om in te stappen en voort te doen.’

Hoe zijn jullie daar bij De Meuter in geslaagd?

De Meuter: ‘De continuïteit van de onderneming komt uiteraard op de eerste plaats. Zelfs wanneer dat betekent dat je soms investeringen moet doorvoeren die pijn doen, zeker op korte termijn. Die investeringen zijn niet alleen duurzaam én goed voor het milieu, maar vooral ook bepalend naar de toekomst toe.

‘ONDERNEMEN IS KEIHARD WERKEN. MOGEN WE DAT ONZE KINDEREN WEL AANDOEN, VROEG MIJN BROER OOIT.’
André De Meuter

Zo hebben wij de afgelopen tien jaar zwaar geïnvesteerd in drie sites die aan waterwegen liggen. Het maatschappelijke effect daarvan is zeker niet te onderschatten. Vervoer over het water zorgt immers voor minder uitstoot en minder files op de baan. Daar plukken we nu de vruchten van. Het tekent onze strategie om concurrentieel te blijven.’

Welke rol speelt een family office bij de transitie van een familiebedrijf?

Vermeire: ‘Een goede family office mag zich niet beperken tot het inventariseren van de bezittingen van de familie,en het beheren van de financiële stromen. Er moet ook aandacht gaan naar het emotionele aspect, en naar familiale coaching, communicatie en naar strategie. Conflicten in familieondernemingen kunnen zware gevolgen hebben, zoals de verkoop van het bedrijf als de familie er samen niet meer uit raakt.’

Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking © Frank Toussaint

‘De hulp van specialisten in communicatie en strategie kan heel nuttig zijn om discussies te objectiveren. Met Family Biz heeft onze bank eendigitaal communicatieplatform gecreëerd waar onze eigen – maar ook externe – experts praktische informatie en advies geven over strategie, coaching, communicatie en wetgeving.’

‘Hoe definieer je de visie van de familiale onderneming, bijvoorbeeld? Hoe stel je het best de raad van bestuur samen? Hoe organiseer je een intra-familiale communicatie? Wat bij een belangenconflict?’

Veel van die problemen komen typisch voor bij derdegeneratiebedrijven. Hoe los je ze op?

Vermeire: ‘Om te beginnen met een goede communicatie, zodat alle takken van de familie op de hoogte zijn van wat er in het bedrijf gebeurt. Dat zorgt voor een gezamenlijke visie, een grotere betrokkenheid en dus minder frustraties. Dat voorkomt ook dat discussies over het familiebedrijf gevoerd worden onder de kerstboom.’

‘Er moet echt een strikt onderscheid zijn tussen discussies over het familiebedrijf, en de andere familiale gesprekken. Een sterke focus op responsabilisering en professionalisme is hier onontbeerlijk.’

Hoe belangrijk is een familiecharter, een document met afspraken over de toekomst van het familiebedrijf en over de rol van de familie daarin?

Vermeire: ‘Een familiaal charter is belangrijk, maar het mag geen keurslijf zijn. Het is een werkstuk dat mee moet evolueren met de onderneming en de generaties. Zeker bij de derde en latere generaties, waar er actieve en niet-actieve takken zijn, worden duidelijke regels en afspraken belangrijk.’

‘Niet alleen om conflicten te vermijden, maar ook om te zorgen dat het management duidelijk weet wat van hen verwacht wordt.’

André De Meuter, mede-stichter De Meuter, en Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking © Frank Toussaint

Wat als het vastloopt, bijvoorbeeld omdat de passieve tak van de familie aandringt op dividenden, terwijl de actieve tak de winsten wil herinvesteren?

Vermeire: ‘Dan is het misschien een goed idee dat een externe partij de gesprekken begeleidt en vergemakkelijkt. Ook hier zie je vaak dat er mensen rond de tafel zitten die niet openlijk durven te zeggen wat ze denken. Dan is het nuttig voor bijvoorbeeld een family office om alle takken of familieleden te interviewen en zo naar een consensus toe te werken.’

De Meuter is pas aan zijn tweede generatie toe. Heeft uw bedrijf al een familiecharter?

De Meuter: ‘Nee, maar we praten er wel over. Daarin zullen de rendabiliteit en de langetermijnvisie centraal staan. Zeker als we naar de derde generatie gaan, moet er ook duidelijkheid komen over de aan- en verkoop van aandelen.’

‘Het is niet vanzelfsprekend om die waarde te bepalen, want die hangt van zoveel factoren af, zoals bijvoorbeeld de conjunctuurcyclus. Als bouwbedrijf kan het bij ons dit jaar goed gaan, terwijl het volgend jaar knap tegenvalt. Wat is dan de juiste waardering?’

Vermeire: ‘Dat zijn heel moeilijke discussies, vooral omdat vaak niet iedereen toegang heeft tot dezelfde informatie over bijvoorbeeld financiële stromen of specifieke risico’s voor de sector of het bedrijf. Wij raden onze cliënten daarom aan om met een externe partij te werken die tot een objectieve waardering komt. Onze afdeling corporate finance kan daarin adviseren.’

 

05/10/2017